Viitoarea generație de lideri ai afacerilor de familie este bine pregătită, încrezătoare şi, dincolo de toate, dă dovadă de o mare ambiţie – atât în ceea ce-i priveşte pe lideri, cât şi pentru companiile lor. 88% dintre aceştia vor să facă ceva deosebit pentru companiile lor, nu doar să le facă mai mari şi mai puternice, dar şi să le lanseze pe plan internaţional, să le diversifice şi să le modernizeze.
Un nou raport al PwC – care a implicat intervievarea a 268 de viitori lideri ai afacerilor de familie din 31 de ţări din întreaga lume – arată că 60% dintre aceştia vor să extindă companiile lor pe noi pieţe geografice. Aceştia explorează noi idei, noi produse şi chiar noi modele de afaceri.
În acelaşi timp, sondajul Great expectations: The next generation of family business leaders survey arată că viitoarea generaţie se confruntă cu mai multe provocări, atât din interiorul cât şi din afara companiei, precum şi în mediul de business.
PwC derulează sondajul Family Business Survey de peste 10 ani, iar în 2014 a lansat şi primul sondaj în rândul viitoarei generaţii de lideri de afaceri de familie.
În cadrul sondajului, viitorii lideri au fost întrebaţi în legătură cu ambiţiile personale, planurile pentru viitorul companiilor lor şi provocarea unică de a fi „copiii şefilor”.
Raporul a identificat trei mari ameninţări pentru o tranziţie reuşită către noua generaţie:
- Obstacolul generaţional: actuala generaţie nu este întotdeauna încrezătoare în capacitatea copiilor lor de a prelua conducerea afacerii.
- Obstacolul de credibilitate: viitoarea generaţie consideră că trebuie să facă eforturi mai mari decât alţii din cadrul firmei pentru a-şi dovedi competenţa.
- Obstacolul de comunicare: Afacerile de familie trebuie să gestioneze atât relaţiile profesionale, cât şi cele personale, iar acest lucru poate să ducă şi la conflicte.
Generaţia viitoare este încrezătoare şi gata să-şi pună amprenta asupra companiei
După doi ani, imaginea s-a schimbat – iar în linii mari s-a schimbat în bine. Încrederea viitoarei generaţii de lideri de afaceri de familie a crescut, orizonturile acestora s-au lărgit, iar gradul lor de pregătire pentru poziţiile de conducere s-a îmbunătăţit.
De exemplu, 70% dintre aceştia au lucrat în afara companiei de familie pentru a acumula experienţă şi pentru a depăşi deficitul de credibilitate înainte de a se alătura afacerii de familie.
Respondenții au declarat că îşi doresc să îşi lase amprenta asupra companiilor lor, nu să fie implicaţi doar „cu numele” în acestea şi nu se sfiesc să apeleze la ajutor din afara organizaţiei pentru a-i ajuta să-şi atingă aceste scopuri. 69% dintre respondenţi au declarat că sunt dispuşi să aducă manageri din afara familiei pentru a ajuta la modernizarea şi profesionalizarea companiei.
„O altă tendinţă pe care am observat-o în interacţiunile noastre cu afacerile de familie este că mulţi dintre cei mai talentaţi viitori lideri ai afacerilor de familie au devenit mult mai selectivi în privinţa rolurilor pe care şi le asumă în cadrul companiei”, a declarat Mihai Aniţa, Partener, Liderul Echipei de servicii integrate pentru companiile antreprenoriale şi afacerile de familie, PwC România.
“Aceştia îşi doresc o poziţie care să fie pe măsura calificării şi abilităţii lor, în care să exceleze. Eu o înţelegere mai adâncă şi mai nuanţată asupra a ce va presupune conducerea unei afaceri de familie în anii următori şi îşi pun întrebări cu privire ce anume trebuie ei să facă pentru a duce afacerea de familie mai departe”, a adăugat Mihai Aniţa.
Revoluţie sau evoluţie?
Însă în ciuda încrederii lor în creştere şi a ideilor clare cu privire la obiectivele de afaceri pe care vor să le atingă, viitoare generaţie de lideri de afaceri este conştientă că există şi o mare inerţie organizaţională.
Aceştia îşi propun o revoluţie, dar pentru moment prevăd mai degrabă o evoluţie – în cel mai bun caz. 40% dintre ei au mărturisit cu o oarecare frustrare că le este dificil să îşi facă ideile acceptate de actuala generaţie de lideri de afaceri de familie, iar 52% sunt îngrijoraţi de faptul că vor trebui să petreacă timp gestionând politicile de familie.
Chiar dacă, în timp, afacerile de familie se pot reinventa, şi unele chiar o fac, nu toate reuşesc să se adapteze rapid şi pot apărea tensiuni între respectarea proceselor (şi produselor) din trecut şi valorificarea oportunităţilor pe care viitoarea generaţie de lideri le anticipează. De exemplu, 59% dintre respondenţi ar dori să-şi diversifice portofoliul de produse, dar 68% cred că e puţin probabil ca firma lor de familie să facă această schimbare, chiar şi în următorul deceniu.
„Mediul digital este clar o zonă în care există un obstacol generaţional. Mulţi dintre reprezentanţii următoarei generaţii de lideri de afaceri de familie trebuie să se străduiască să-şi convingă părinţii că firma lor trebuie să facă mai mult în zona de digitalizare. Numai 41% dintre respondenţi cred că afacerea lor are o strategie potrivită pentru lumea digitală, iar 29% cred că afacerile de familie sunt mai încete decât alte tipuri de organizaţii în a ţine pasul cu noua tehnologie”, a declarat Mihai Aniţa.
Chestiunea succesiunii
Succesiunea este în continuare o preocupare pentru cei care preiau conducerea afacerilor de familie. Chestiunile neclare, cum ar fi felul în care actuala generaţie de lideri se va adapta sau cum va reuşi cea viitoare să se ridice la înălţimea precedesorilor sunt în continuare o preocupare majoră.
De asemenea, reticenţa actualei generaţii de lideri de a renunţa la frâiele afacerii – ceea ce am denumit în trecut sindromul “batonului cu lipici”. 61% dintre respondenţi consideră că va fi dificil pentru actuala generaţie să renunţe la conducerea afacerii atunci când următoarea generaţie va ajunge la conducere.
“Este foarte important să înţelegem că succesiunea este un proces, nu un eveniment: următoarea generaţie trebuie să fie pregătită pentru a prelua conducerea companiilor, beneficiind de ajutorul părinţilor şi după predarea oficială a ştafetei, părinţii pot continua să le ofere sprijin şi sfaturi, atâta vreme cât acceptă faptul că nu mai sunt decidenţii”, a conchis Mihai Aniţa.
