O analiză a pieţei arată că mărcile româneşti puternice, apărute în perioada capitalismului postrevoluţionar, sunt de ordinul zecilor, plecând de la servicii financiare până la retail, bunuri de larg consum sau materiale de construcţii. Cu toate acestea, domeniile în care mărcile autohtone domină clar sunt puţine în ansamblul pieţei, iar de cele mai multe ori forţa lor este clară în domenii în care competiţia internaţională nu este puternică. Care sunt avantajele şi dezavantajele mărcilor româneşti din capitalismul modern, cât de ataşaţi sunt consumatorii de ele, care sunt greşelile pe care trebuie să le evite sunt numai câteva din întrebările la care ne-am propus să răspundem.
Vă amintiţi campania „Zboară, puiule, zboară!“? Sau „Aoleu, ce vacă sunt! Am uitat să mă prezint!“. Sau panotajele din toată ţara care afişau în urmă cu câţiva ani mesaje ca: „Dragostea-mi ca să se vadă/ Am să-ţi dau în dar o cadă“ sau „Ca să-ţi spun că te iubesc / Motosapa-ţi dăruiesc“.
Sunt doar câteva dintre campaniile care, indiferent că au plăcut sau nu consumatorilor, au rămas în memoria acestora. Sunt mecanisme prin care companiile au încercat, iar în cazurile menţionate au şi reuşit, să scoată produsele lor din anonimat, să le dea nume. Pe scurt, să le transforme în branduri. Unele mărci au intrat în portofoliul companiilor internaţionale, care le-au păstrat sau nu numele.
Reţeaua de supermarketuri Artima dezvoltată de antreprenorul Florentin Banu a fost prima tranzacţie cu răsunet din piaţa de retail; a intrat mai întâi în portofoliul unui fond de investiţii şi apoi a fost preluată de Carrefour, care a rebranduit spaţiile. Alte strategii se aplică în cazul altor mărci, ca napolitana Joe, inventată tot de Florentin Banu, care a vândut afacerea către Nestlé; grupul internaţional a dus marca şi în alte pieţe, chiar în mai multe categorii. Cosmeticele Elmiplant, inventate de Elena Cremenescu, au fost cumpărate de Sarantis, laolaltă cu fabrica, iar acum sunt în portofoliul companiei greceşti. Şi mărcile de apă minerală Dorna şi Poiana Negri, preluate de Coca-Cola de la Jean Valvis, nu numai că sunt prezente la raft, dar sunt între cele mai bine clasate în vânzările categoriei; la fel şi mărci de bere naţionale, ca Timişoreana sau Ursus, au cunoscut gloria naţională abia după ce au intrat în portofoliul corporaţiilor.
Brânzeturile La Dorna, create şi vândute apoi tot de Jean Valvis către procesatorul de lactate Lactalis, nu au avut un traseu la fel de strălucitor ca apele cu care se înrudeau. Lactalis a semnat anul acesta un acord cu acţionarii majoritari ai Albalact, care are mărcile Zuzu, Fulga sau Albalact, pentru preluarea pachetului majoritar de acţiuni; tranzacţia aşteaptă avizul de la Consiliul Concurenţei, însă abia în câţiva ani va deveni clar dacă francezii vor vrea să susţină mărcile Albalact sau, dimpotrivă, vor impune mărcile lor, de pildă President.
Cele mai multe mărci care s-au născut şi au cîştigat faimă în ultimul sfert de veac sunt însă în continuare controlate de fondatori. Domeniile sunt variate şi, fără a avea pretenţia unei prezentări complete, câteva exemple în acest sens sunt Banca Transilvania, Dedeman, MedLife, Albalact, Mobexpert, Lemet, Casa Rusu, Flanco şi Altex, eMAG, Zuzu sau Cris-Tim, iar numărul mărcilor româneşti din IT cunoscute peste hotare este mai mare decât al degetelor de la ambele mâini.
„Aproape că nu există categorie în care să nu existe în top şi afaceri româneşti, ceea ce arată vitalitatea şi competitivitatea acestora, indiferent de natura businessului şi complexitatea concurenţei“, spune Ileana Şerban Pârâu, head of strategy în cadrul GMP. Vorbim de mărci cu îndelungă tradiţie, care au şi capitalizat moştenirea vremurilor trecute, ca, de exemplu, Gerovital sau Borsec, până la branduri noi, care au crescut odată cu categoria şi au definit-o sau redefinit-o, cum sunt Bitdefender, Dedeman, RCS&RDS sau eMAG, exemplifică reprezentanta GMP plaja largă de domenii în care mărcile româneşti au poziţii puternice. „Succesul acestora se bazează pe împletirea fericită a tenacităţii şi constanţei, atât în perioadele de creştere cât şi în criză, cu deschiderea către modernitate şi inovaţie, în modelul de business sau în comunicare“, spune Ileana Şerban Pârâu.
Asta nu înseamnă însă că orice demers antreprenorial a impus pe piaţă un nume cu răsunet. „Din păcate, în fiecare zi sunt dezvoltate afaceri fără a lua măcar în considerare strategia de brand. Investiţiile de această natură sunt considerate «nice to have» de către mulţi antreprenori, în ideea că pot fi amânate după ce se înregistrează succesul comercial, dar poziţionarea strategică de brand este unul dintre elementele care fac diferenţa dintre succes şi eşec comercial“, spune Andreea Florea, managing partner al companiei de branding Brandtailors. Multe dintre solicitările de proiecte pe care le primeşte agenţia de consultanţă şi design de brand sunt orientate către refundamentarea unor demersuri antreprenoriale care îşi vor fi atins limita de creştere comercială în scurt timp de la lansare, care nu pot evolua către alte categorii sau subcategorii sau care se dovedesc a fi neputincioase în competiţie cu brandurile internaţionale alături de care sunt poziţionate la raft.
Obiectiv privind, multe din afacerile antreprenoriale cu istorie de 20 sau mai bine de ani au fost întemeiate într-o perioadă în care piaţa era dominată de categorii generice, cu sucuri la dozator şi salamuri sau detergenţi fără nume. A fost nevoie de mai bine de un deceniu de capitalism modern pentru ca firmele româneşti să ia în consideraţie faptul că numele unui produs are preţ şi să fie şi dispuse să cheltuiască pentru asta.
Un exemplu în acest sens este Transavia, unul dintre cei mai mari producători de pui de pe piaţa românească, afacere construită de Ioan Popa, care a mizat pe antreprenoriat încă din 1991. Abia în 2007, povestea el într-un interviu acordat anterior, „ne-am gândit să facem un brand de carne“, şi a lucrat pentru acest proiect cu Brandient. Multă lume îi spunea la acea vreme că în domeniul cărnii nu poate fi construit un brand, dar Popa nu s-a răzgândit, iar Transavia a devenit cunoscută la nivel naţional mai cu seamă în urma reclamei „Zboară, puiule, zboară!“.
Antreprenorul Raul Ciurtin, în schimb, spunea că a intuit din start că un produs cu nume şi renume este mai profitabil decât unul anonim, astfel încât a făcut o mişcare curajoasă şi a apelat, înaintea multor alţi români, la campanii de branding, lucrând mai întâi cu Aneta Bogdan de la Brandient pentru Fulga, iar apoi cu Beatrice Daniş, de la Brandtailors, pentru rebrandingul Zuzu.
Încă de la primul interviu, acordat pentru Business Magazin în 2007, spunea că marca avea deja importanţă de ani buni în piaţa de lactate. Povestea că la vremea când s-a hotărât să-şi construiască o marcă, banii cheltuiţi i s-au părut „foarte mulţi, deşi acum ştiu că au fost puţini. Cel puţin comparativ cu rezultatul“. Ciurtin nu crede că a fost un act de curaj să investească în marketing, ci spunea că, pur şi simplu, acest lucru trebuia făcut. Şi „din momentul în care «am stricat» primul ban, n-am mai avut ce pierde şi am crezut foarte mult în faptul că Fulga va fi o reuşită“. Cristina Miclea, director de marketing al Albalact, spune că Fulga este primul brand al companiei Albalact, dar şi primul brand românesc animat construit în jurul unui personaj, o marcă neconvenţională într-o piaţă a lactatelor conservatoare şi clasică. „Fulga a venit în piaţa ca să vorbească ea însăşi despre lapte, dar şi despre o mulţime de alte lucruri, câte-n lună, în stele şi în imaginaţia naivă, dar vie, a fiecărui copil şi – de ce nu? – adult. Fulga a câştigat în câţiva ani un capital de imagine uriaş şi a devenit un simbol pentru copii, simbolul văcuţei simpatice, isteţe, mucalite, versatile, care are răspunsuri la toate întrebările şi le aduce celor mici lapte bun.“
Un alt pariu al producătorului de lactate care a ajuns numărul unu pe piaţă – iar mărcile au avut un cuvânt important în această evoluţie – a fost cel pe marca Zuzu, lansată în urmă cu zece ani. Cristina Miclea spune că Zuzu a fost poziţionat de la bun început ca un brand neconvenţional şi original, mizând pe o personalitate distinctă într-o piaţă dominată la acel moment de branduri cu o comunicare exclusiv raţională. „Zuzu a trecut, într-un deceniu de existenţă, prin trei procese de identitate vizuală, care l-au maturizat şi l-au adaptat unui portofoliu mult mai extins. De la un brand de atitudine în 2006 la unul mai raţional şi orientat către produs în 2010, Zuzu a ajuns astăzi o marcă bine ancorată în piaţa de lactate. Dar îşi păstrează vitalitatea, căldura şi caracterul urban cu care s-a născut şi a evoluat. Are mai multă culoare, care-i oferă dinamism şi, mai ales, îl defineşte mult mai bine în categoriile în care este prezent. Zuzu este acum nu doar un brand de lapte şi iaurt, ci un brand de lactate“, mai spune Cristina Miclea.
BRANDUL CA RELAŢIE
„Aşa cum îl înţeleg eu, brandul este o relaţie între tine şi client, este promisiunea organizaţiei în legătură cu valoarea pe care o livrează. Cred că acest lucru este valabil indiferent de piaţa despre care vorbim, românească sau internaţională“, spune Dan Şucu, antreprenorul care a clădit afacerea Mobexpert, care a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de 125 de milioane de euro. Tot el completează că avantajul companiei este de a cunoaşte clienţii direct, după mai mult de 23 de ani de interacţiune zilnică cu ei. „Putem lua decizii mai repede, putem adapta colecţiile.“ Dă ca exemplu faptul că acum majoritatea locuinţelor noi au suprafeţe mai reduse, iar producţia din fabricile Mobexpert din România a fost regândită pentru a reduce dimensiunea mobilierului. „Nu e piesă din colecţia Mobexpert care să nu fie analizată din acest unghi.“ La capitolul planurilor, antreprenorul include pentru următorii trei sau patru ani bugetul de investiţii plasat în jur de 20 de milioane de euro pentru extinderea reţelei de hipermarketuri Mobexpert.
Andreea Florea, managing partner în cadrul Brandtailors, spune că ataşamentul românilor, ca de altfel al oricărei alte categorii de consumatori, are rareori legătură cu originea unui brand şi mai mult cu relevanţa acestuia în viaţa lor, cu rolul mărcii în istoria personală, cu asociatorii pe care îi atribuie brandului respectiv beneficiile percepute în din alegerea, consumul şi afişarea alături de brandul respectiv. „Dacă există un ataşament al românilor faţă de brandurile româneşti, atunci acesta nu are legătură neapărat cu faptul că sunt româneşti, deşi e posibil ca o tendinţă nostalgică faţă de acestea să se manifeste în diaspora“, arată Florea.
Istoric vorbind, povesteşte Dan Şucu, primul moment important pentru Mobexpert a fost cel în care a decis ce fel de afacere vrea să construiască. Apoi, la mijlocul anilor ’90 a decis să producă în România şi, de atunci, cam două treimi din ofertă vin din fabricile Mobexpert şi de la furnizorii locali, afirmă Dan Şucu. „Momentul care ne-a apropiat cu adevărat de clienţi, când am înţeles că ei sunt cei care dictează în afacerea Mobexpert, a fost la începutul anilor 2000, când am deschis primele hipermagazine“, adaugă Şucu. Mai târziu, criza din 2008 a pus retailerul de mobilier în situaţia de a-şi regândi complet afacerea, iar miza a fost pe investiţii mai mari în colecţii, în înnoirea produselor. „Acum, suntem pe pragul unei noi revoluţii, dacă pot spune aşa: zona de online a Mobexpert a crescut spectaculos. O interacţiune diferită cu clientul şi livrare mai rapidă.“
În opinia proprietarului Mobexpert, există un ataşament al clienţilor faţă de produsele româneşti de calitate. „Există din ce în ce mai mult nevoia de a înţelege de unde vine produsul, cine l-a făcut, ce se află în spatele lui. Clientul e mult mai sofisticat acum. Nu cred în poveştile care spun că, în perioada de criză, românii chetuiau fără discernământ. Acum, însă, cer mult mai multă valoare şi responsabilitate în relaţia dintre ei şi un furnizor, ceea ce este un lucru cât se poate de bun.“ În acest context, Dan Şucu vede o mulţime de avantaje pentru o companie românească – de la capacitatea de a înţelege mai bine clientul, la posibilitatea de a reacţiona rapid la nevoile lui – dar, subliniază el, „promisiunea înglobată în brand trebuie respectată“.
Cu toate acestea, sunt şi antreprenori care au mizat din start pe faima şi renumele produselor sau afacerilor pe care le conduc. Bilka, liderul pieţei româneşti de acoperişuri, este o afacere întemeiată în urmă cu numai nouă ani de Horaţiu Ţepeş, care spune că de la bun început a mizat pe marcă, pentru că, la fel ca în orice altă industrie, şi în cea a materialelor de construcţii brandul a devenit un argument semnificativ în decizia de achiziţie atât a meşterilor, cât şi a clientului final. În ciuda faptului că, în anii de criză, clienţii au început să se uite cu predilecţie către preţ, iar companiile au scăzut masiv investiţiile în brand, „noi am preferat să mergem contra curentului şi să creştem anual bugetele de marketing. Am conştientizat încă din 2007, de la înfiinţarea companiei, importanţa mărcii, când am ales şi numele, acesta fiind primul moment cheie în dezvoltarea brandului“.
Ţepeş ştia că trebuie să aleagă un nume cu potenţial care să se transforme într-un brand şi a plecat de la ideea că trebuie să fie scurt, memorabil şi „de impact“, un nume care să reprezinte compania atât la nivel naţional, cât şi internaţional. Firma a crescut an de an, iar din 2012 a devenit liderul pieţei de acoperişuri, cu peste 2 milioane de metri pătraţi de învelitori metalice produse şi comercializate. Anul trecut, compania a avut o cifră de afaceri de peste 191 milioane de lei, în creştere cu 42% faţă de 2014, şi o cotă de piaţă estimată la 27%. „Fără un brand care să susţină produsul şi care să îl facă să fie uşor de remarcat, acesta poate să nu ajungă la consumator, dar este valabilă şi viceversa, fără un produs calitativ care să confirme aşteptările create de brand, în timp se diminuează valoarea acestuia“, mai spune fondatorul Bilka.
În ultimii doi ani investiţiile au fost de ordinul milioanelor de euro pentru creşterea producţiei, Ţepeş spunând că această strategie va continua; iar bugetele de promovare au crescut odată cu investiţiile alocate creşterii gamei de produse şi a capacităţii de producţie. „Nu suntem o multinaţională care a identificat o oportunitate pe piaţa din România urmând să se retragă când lucrurile nu mai merg bine. Ştim că fără un brand puternic este greu să creşti cota de piaţă şi afacerile. Această abordare ne aduce an de an o creştere a afacerilor şi a încrederii consumatorilor în brand“, afirmă antreprenorul braşovean.
În 2015 bugetul de marketing al Bilka a fost de peste două ori mai mare ca în anii trecuţi şi s-a ridicat la 1 milion de euro. Mare parte din suma a fost direcţionată către campanii pe TV, radio, panotaj stradal şi social media, dar şi către susţinerea promovării fiecărui partener din teritoriu. „Pe termen scurt avem în vedere continuarea investiţiilor pentru creşterea brandului la nivel naţional, urmează anul acesta noi campanii de promovare şi actiuni de marketing. Pe termen mediu vom trece graniţele României şi vom începe consolidarea brandului la nivel internaţional unde vedem deja potenţial“, adaugă Ţepeş.
Antreprenorul Marcel Bărbuţ, care a dezvoltat afacerea AdePlast, unul dintre cei mai mari producători de materiale de construcţii, este încredinţat că „noi, producătorii români, avem un mare avantaj. Înţelegem cultura autohtonă, putem să lucrăm cu materialul «clientului» foarte bine. Este clar că dacă faci corect afaceri, este aproape imposibil să nu te impui pe piaţa noastră sau la export“. AdePlast a încheiat 2015 cu o cifră de afaceri de 306,5 milioane de lei, 2% mai mult faţă de 2014, iar pentru anul în curs antreprenorul previzionează o creştere de două cifre.
NEGARE ŞI APOI MÂNDRIE NAŢIONALĂ
O analiză a performanţei mărcilor sau brandurilor, crede Roxana Magopet, director de marketing şi comunicare la Fan Curier, nu ţine în primul rând de aşezarea geografică sau de ţara de provenienţă, ci de nevoia pe care o satisfac într-o piaţă, de calitate, de preţ şi de reputaţie. Analizând performanţele brandurilor pe piaţa românească în ultimii 25 de ani, Roxana Magopet observă că există cel puţin două perioade. Prima şi cea mai dură a fost aceea de negare a tot ce înseamnă românesc, specifică anilor imediat următori evenimentelor din decembrie 1989, urmată de perioada de convieţuire paşnică între branduri internaţionale cu reputaţie mai mare sau mai mică şi branduri româneşti – revigorate sau proaspăt apărute în piaţă, specifică începutului anilor 2000.
„Acum, parcurgem o etapă de căutare şi regăsire a mărcilor româneşti, de asemenea într-o bună convieţuire cu brandurile internaţionale. Este o evoluţie firească în orice societate care nu rămâne încremenită în prejudecăţi sau preconcepţii“, afirmă reprezentanta Fan Courier, liderul pieţei locale de curierat. Compania, povesteşte Magopet, a beneficiat din plin de beneficiile perioadei în care românii au făcut pace între brandurile româneşti şi cele internaţionale, „însă ştim că dacă originea noastră autentic românească nu ar fi fost permanent dublată de o valoare adăugată reală a calităţii serviciilor oferite, nu am fi reuşit să ne menţinem poziţia de lider pe termen lung“. Tot ea spune că a citit într-una din lucrările lui Martin Lindstrom că deşi analizează raţional o decizie de cumpărare, de multe ori consumatorii acţionează emoţional. De ce? „Pentru că emoţiile reprezintă modul în care creierele noastre codifică lucrurile de valoare. De aceea, un brand care ne determină să ne implicăm emoţional va câştiga de cele mai multe ori.“
Roxana Magopet consideră că investiţia în brand este într-o anumită măsură o obligaţie, deşi în cazul Fan Courier nu a fost niciodată percepută astfel. În 2006, primul an în care Fan Courier a devenit lider de piaţă, a avut loc un proces de rebranding prin care vechea siglă reprezentând un plic cu aripi a fost înlocuită cu actualul logo. Procesul de rebranding a inclus şi strategia de repoziţionare şi comunicare însă brandul Fan Courier a crescut organic. Compania a încheiat 2015 cu afaceri de 400 de milioane de lei (88,4 mil euro), în creştere cu 20% faţă de 2014. Pentru 2016, previziunile se referă la o cifră de afaceri de 102 milioane euro, în creştere cu 10-15%.
În fiecare an Fan Courier investeşte în medie 1 milion de euro pentru consolidarea mărcii, planurile cuprinzând consolidarea percepţiei de lider de piaţă, creşterea procentelor de awareness din studiul de piaţă anual, precum şi îmbunătăţirea imaginii la nivel regional. Reprezentanta Fan Courier spune că toate campaniile de comunicare sunt axate pe awareness şi nu pe vânzarea de servicii; ea face referire la studiul „Performanţa brandului Fan Courier“ realizat de compania de cercetare de piaţă GfK România, în perioada octombrie-noiembrie 2014, pe un eşantion reprezentativ de 401 de companii, care arată că 77% dintre firmele care utilizează servicii de curierat accesează serviciile Fan Courier; pentru 53% dintre companiile care lucrează cu firme de curierat, liderul este primul furnizor care le vine în minte.
Alexandra Copos de Prada, CEO al Ana Pan, consideră că se formează încet-încet un curent prin care românii susţin mărcile autohtone; proporţia este însă foarte mică. „Firmele româneşti au avut şansa să fie primele pe piaţă, astfel definindu-şi o clientelă loială în ultimii 26 de ani. Este şi cazul Ana Pan, unde am crescut împreună cu mulţi dintre clienţii noştri.“
Există însă şi dezavantaje cu care se confruntă mărcile româneşti „acasă“, consideră Alexandra Copos: dacă proporţia românilor care susţin brandurile autohtone este mică, atunci sunt foarte mulţi care consideră că a merge şi a fi văzut într-un spaţiu aflat sub umbrela unui brand internaţional este un simbol al statutului social.
Starbucks este cel mai bun exemplu: în Australia localnicii şi-au susţinut cafenelele locale, Starbucks fiind nevoit să îşi reducă amprenta considerabil în decurs de doi ani. În România, în schimb, reţeaua are una dintre cele mai mari creşteri, clientele considerându-se „cool“ dacă se plimbă cu un pahar de la Starbucks pe o distanţă de două bulevarde dus-întors pentru a fi remarcate de prieteni şi nu numai. „Înţeleg nevoia românilor de a se asocia cu tot ce este vestic, în încercarea de a ieşi din tiparul de comunitate postcomunistă, însă consider că am trecut demult de această treaptă“, spune Alexandra Copos. În opinia sa, brandurile româneşti au de învăţat de la cele internaţionale cum pot să se marketeze mai bine, să dezvolte un status brand, însă crede că este riscant ca mărcile locale să intre într-un concurs de popularitate de marketing şi astfel să piardă cel mai important aspect, calitatea produsului.
„Prăjiturile, patiseria şi brutăria create în aceeaşi dimineaţă în care clientul le savurează sunt cele oferite de branduri locale, cu laboratoare în centrul Bucureştiului, şi mai puţin de brandurile internaţionale unde termenele de valabilitate se numără în luni şi nu în zile“, afirmă Alexandra Copos. Tot ea spune că investiţiile în brandurile Ana Pan şi Ana Baking Co, „copilul rebel al Ana Pan“, sunt continue. În 2015 au fost cheltuiţi peste 300.000 de euro în dezvoltarea magazinelor Ana Pan şi îmbunătăţirea capacităţii de producţie în laboratorul din Pipera precum şi în rebrandingul Ana Pan.
A fost lansat un nou concept store Ana Pan în Pipera sub un nou logo şi înainte de Crăciun a fost inaugurat un nou magazin în zona Cotroceni. Investiţiile pentru anul în curs se plasează la 500.000 de euro, pentru remodelarea magazinelor existente, deschiderea altor trei, îmbunătăţirea capacităţii de producţie şi transport, dar şi pentru dezvoltarea vânzărilor online.
În cazul Ana Hotels, povestea brandului diferă: formula de dezvoltare a fost atât ca marcă românească cu tradiţie, în cazul hotelului Sport din Poiana Braşov, inaugurat la sfârşitul anilor ‘50, al hotelului Europa din Eforie Nord (1965) sau Athenee Palace (1914), „dar de a ne apropia şi de branduri internaţionale de top (Intercontinental – Crowne Plaza şi Hilton pentru Athénée Palace)“, spune Alexandra Copos, care este preşedinte al consiliului de administraţie al Ana Hotels. „Această orientare ne situează, pe de-o parte, în standardele internaţionale ale ospitalităţii, dar şi într-o foarte valoroasă tradiţie românească“, adaugă tot ea. Brandul Ana Hotels a luat naştere în 1996, odată cu achiziţia primelor trei proprietăţi în Poiana Braşov – hotelurile Sport, Bradul şi Poiana. La 20 de ani după acel moment, compania este, din punctul de vedere al cifrei de afaceri, cea mai mare din domeniul ospitalităţii pe piaţa locală.
Rucsandra Hurezeanu, fondatoarea Ivatherm, primul producător român de dermatocosmetice, crede că pentru piaţa locală mărcile româneşti creează mai uşor un ataşament născut dintr-o mândrie naţională. „Avantajele sunt însă mai numeroase atunci când brandul e prezent într-o industrie care şi-a creat o expertiză. Pentru piaţa globală şi în special pentru ţările din regiuni îndepărtate, cum ar fi cele din Asia şi Orientul Mijlociu, mărcile româneşti sunt branduri europene, şi asta le creşte credibilitatea.“
Antreprenoarea mai spune că valoarea mărcii este direct proporţională cu notorietatea şi imaginea sau percepţia consumatorilor. Eficienţa produselor, inovaţiile, texturile şi parfumurile sunt cele care atrag şi fidelizează consumatorii. „În industria noastră valoarea brandului e evidentă, mai ales că vorbim de fiecare dată de un număr mare de produse şi de un ciclu de viaţă al fiecărui produs foarte scurt, de 3-5 ani. Mai mult, în machiaj totul se reînnoieşte în fiecare sezon, companiile lansează sute de produse noi în fiecare an. Ca urmare, consumatorul e ataşat de brand şi nu de produs“, afirmă Rucsandra Hurezeanu.
Pe de altă parte, Ileana Şerban Pârâu de la la GMP crede că există mai multe tipuri de ataşament al consumatorilor faţă de mărci. Unul este bazat pe nostalgie, pe experienţele trecute şi asocierile cu perioade sau momente frumoase din trecutul personal sau colectiv. Un altul este bazat pe mândria locală, pe faptul că brandul respectiv şi-a asumat şi chiar a devenit parte din identitatea locală. Şi un al treilea tip de ataşament are ca fundament succesul însuşi al brandului, faptul că a arătat că „se poate“, că şi noi, românii, avem poveşti de succes.
Alexandru Rizea, director general şi fondator al producătorului de mobilier Lemet, care operează şi reţeaua de magazine Lem’s, susţine că „există ataşament al românilor faţă de mărci româneşti. Dar dacă nu există, nu e vina lor! Noi trebuie să-i convingem prin muncă, prin corectitudine şi prin grija faţă de aşteptările lor de calitatea produsele noastre“. Rizea mai spune că e greu de calculat suma bugetelor alocate mărcii, „sunt investiţii tangibile şi intangibile. Forţa brandului creşte odată cu investiţia într-o tehnologie modernă sau într-un material nou, dar şi cu investiţii în oamenii care spun «mulţumesc» clienţilor în magazine“.
PUTEREA UNUI NUME
„Brandul reprezintă bunul cel mai de preţ al unei companii de succes. Este cel mai bun prieten al companiei atâta vreme cât avem grijă de el, îl construim şi îl întreţinem sau poate deveni cel mai mare duşman dacă nu conştientizăm că este, totuşi, fragil şi dacă facem lucruri care îi pot altera personalitatea. În termeni seci şi foarte tehnici, ceea ce caracterizează un brand puternic sunt notorietatea, cota de piaţă, ataşamentul şi loialitatea consumatorului faţă de brand“, spune Cristina Miclea, director de marketing la Albalact. Ea adaugă că un brand puternic este acela care ştie să-şi construiască o poveste, cel în care consumatorii se regăsesc şi care-i convinge să cumpere produsele. În anii de capitalism, românii au învăţat să accepte branduri, iar cei care lucrează pentru branduri au învăţat să-i cunoască pe consumatori astfel încât să-i facă să se regăsească în brandurile construite, arată reprezentanta Albalact.
În domeniul vinurilor, marca este chiar mai importantă decât în alte domenii, este de părere George Neacşu, director general şi fondator al Senator Wine. „Brandingul este esenţial, înseamnă chiar mai mult decât în alte sectoare. Pentru că vorbim de o întreagă poveste care trebuie să învăluie produsul. Iar această poveste trebuie să aibă legătură cu realitatea, pentru că altfel devii neverosimil în relaţia cu clienţii, iar aceştia simt imediat şi penalizează“, spune antreprenorul vrâncean. Senator Wine a început investiţiile în brandul Monşer în urmă cu trei ani, odată cu decizia strategică de a revitaliza soiurile de vin româneşti.
Firma cultivă acum zece soiuri 100% autohtone, unele dintre ele foarte rare, cum ar fi Băbeasca Neagră, Zghihara, Busuioaca de Bohotin sau Băbeasca Gri. „Suntem chiar singurii care vinifică Băbeasca Gri, un soi extrem de pretenţios“, afirmă George Neacşu. Aceste soiuri sunt reunite în gama Monşer, sigura de pe piaţă dedicată soiurilor 100% româneşti, pentru care, mai nou, compania a făcut chiar un refresh al designului. „Am vrut să dezvoltăm aceste soiuri pentru a aduce ceva nou într-o piaţă cu foarte mulţi producători. Şi iată că, în cazul nostru, brandul nu înseamnă o simplă etichetă, ci şi câţiva ani de muncă şi investiţii masive în plantări“.
George Neacşu remarcă în acest moment o tendinţă de creştere a aprecierii mărcilor şi produselor româneşti. „Avem ca exemplu atâtea ţări din spaţiul european care îşi promovează şi-şi iubesc mărcile proprii: Italia, Franţa, Germania, Elveţia. Nu trebuie decât să vedem cum o fac ei şi să luăm exemplu.“ Daniel Mereuţă, director general al firmei de servicii call center Optima, spune că în capitalismul modern românesc, destul de tânăr de altfel, „era firesc să existe o apetenţă mare pentru mărcile străine, atât de cunoscute şi dorite în trecut. Au reprezentat şi ele un simbol al schimbării, al libertăţii. Pe un astfel de teren succesul multinaţionalelor a fost destul de facil – au avut alte provocări – însă nu cred că dorinţa românilor pentru produsele lor a fost una dintre ele“. Acum însă, remarcă Mereuţă, este debutul unei etape de maturizare în care, după ce oamenii au văzut, au testat, au învăţat şi sunt mai pregătiţi să ia decizii mai bine informate. „Pe acest fond dar şi pe unul global de susţinere a economiilor locale cred că ataşamentul faţă de mărcile autohtone va creşte şi este foarte bine că se întâmplă aşa. Produsele şi serviciile românesti trebuie încurajate de către absolut toată lumea, de la consumatori la autorităţi.“
Radu Timiş, antreprenorul care a construit afacerea Cris-Tim şi a mizat pe branding de mai bine de un deceniu, spune că investeşte în comunicare „pe toate canalele, sume consistente“; de altfel, campania Ssssalam Ssssăsesc, în care rolul din reclama TV este jucat de o fetiţă sâsâită, este un reper cel puţin în industria de profil. Din lecţiile recente, Timiş spune că e dovedit că „nu poţi impulsiona economia prin majorări de taxe, iar creşterea TVA din 2010 a fost dezastruoasă pentru producătorul român şi pentru brandul autohton. Firmelor româneşti li s-a pus brusc în spate cu sac cu cărămizi şi au fost puse să alerge pe acelaşi culoar cu importatorii şi cu evazioniştii. Cam ce credeţi că s-a întâmplat? Cris-Tim a supravieţuit, dar şi mie mi-a trecut glonţul pe la ureche“. În opinia fondatorului Cris-Tim, odată cu reducerea TVA, brandurile româneşti din industria alimentară au o şansă fantastică.“
PLUS ŞI MINUS
Printre avantajele brandurilor româneşti în raport cu cele internaţionale, Andreea Florea, managing partner al companiei de branding Brandtailors, enumeră posibilitatea de a se ancora în realitatea locală şi în insighturile relevante pentru piaţa românească, de a se adapta la gusturile şi aşteptările noastre, de a evolua în strânsă legătură cu evoluţia socială. Acestea sunt aspecte de care brandurile internaţionale se bucură rareori, fiind nevoite să rămână la un nivel mai mult sau mai puţin generic, pentru a se plia în măsură egală pe particularităţile tuturor pieţelor în care activează.
Din păcate, însă, adaugă Andreea Florea, acest lucru se întâmplă numai la nivel teoretic – în realitate, însă, branduri internaţionale ca McDonald’s sau Pepsi au demostrat o înţelegere mai profundă a consumatorului român decât brandurile locale, şi asta se vede cu uşurinţă în deciziile de cumpărare ale românilor. „Pentru că la noi patriotismul şi sprijinirea valorilor locale se traduc mai degrabă în vorbe decât în fapte, brandurile româneşti au scoruri mari de afinitate declarativă în cercetările de piaţă, dar sunt puţine categoriile competitive în care leadershipul este deţinut de branduri româneşti.“
Ileana Şerban Pârâu, head of strategy la GMP, arată că deşi sunt diferenţe mari între categorii, se poate spune că avantajele mărcilor locale în comparaţie cu cele internaţionale vin din crearea sau încurajarea ataşamentului faţă de branduri ca „nume“ locale şi din flexibilitatea companiilor. Dezavantajul major a fost punctul de pornire – afacerile româneşti au pornit practic de la zero, chiar şi cele care au recuperat mărci şi afaceri existente a trebuit să se reinventeze în noul sistem. „Modelul acesta antreprenorial a fost o limitare în anumite categorii, pentru că nu permitea investiţiile masive cerute de dezvoltare, ca în industria automobilelor, de exemplu, dar a fost un avantaj în altele, în care tocmai «lanţul scurt» al deciziilor a dat flexibilitatea necesară adaptării rapide la schimbările de context, sesizarea oportunităţilor şi curajul acţiunilor“, spune reprezentanta GMP.
Daniel Mereuţă, director general al firmei de servicii call center Optima, are o opinie similară şi spune că pentru un jucător local este greu să concureze cu forţa, mai ales financiară, a unui jucător global, concurenţa este de cele mai multe ori inegală. „M-aş concentra însă pe avantajele mărcilor româneşti care pot pleca de la o mai bună putere de înţelegere a clientului român, la o viteză mai mare de reacţie până chiar la o creativitate crescută. Metaforic, afacerile româneşti pot deveni nişte gazele, pot fi mai agile, mai rapide, în comparaţie cu marii elefanţi“, spune directorul general al Optima, firmă care a înregistrat o creştere anuală de 25-30% în ultimii ani. „Am terminat 2014 cu rezultate puţin peste 7 milioane de lei, iar anul trecut ne-a lipsit foarte puţin să atingem 10 milioane de lei; pentru 2016, o creştere de 20% ar fi un rezultat foarte bun“, adaugă Mereuţă.
Despre avantajele mărcilor româneşti, Dragoş Sîrbu, CEO Flanco Retail, observă că au început să apară numai în ultimii ani. „Spiritul nostru naţional e un spirit critic şi autocritic foarte puternic. Dacă eşti român, trebuie să demonstrezi mai cu sârg că eşti bun ca să câştigi admiraţia conaţionalilor. Dacă eşti marcă locală, de asemenea.“ Nu exista, până de curând, un ataşament a priori pentru o marcă, doar pentru că era românească. „Aş putea să spun chiar că dimpotrivă. Iar această circumspecţie este întru totul de înţeles, pentru că vine dintr-o lungă istorie din perioada comunistă în care «ne făceam că muncim», în care făceam «totul cu nimic», în care ceea ce se producea în România, pentru consumul intern era puţin şi slab calitativ“, arată Dragoş Sîrbu.
El adaugă că lucrurile se schimbă doar prin schimbarea generaţiilor; actualii post-millennials, generaţia Z, nu mai au această percepţie asupra mărcilor locale şi, desigur, între timp au şi apărut multe mărci locale bune şi construite cu grijă care pot demonstra calitate şi pot insufla loialitate. „Pe plan extern, cred că încă ne lipseşte curajul de a ne extinde şi de a acoperi întreaga regiune sau, de ce nu, întreaga lume. Depinde doar de noi şi cât de ambiţios ajungem să gândim.“
În construcţia brandului Flanco, spune CEO-ul reţelei, „a fost foarte important nu numai să fim un brand recognoscibil, ci şi să păstrăm o poziţionare coerentă şi pe aceeaşi lungime de undă cu publicul nostru, atât online, cât şi offline“. Conform unui studiu al Millward Brown, în noiembrie 2014, 99% dintre români auziseră de Flanco, iar 1,9 milioane de români preferau Flanco în faţa oricărui alt retailer electro-IT. În 2015 Flanco a realizat o cifră de afaceri de 777 milioane de lei, cu 17% mai mult decât în anul precedent şi peste media de creştere a pieţei, care a fost de aproximativ 12,5%, conform studiilor independente. Şi eficienţa operaţională s-a reflectat în profitul net al companiei, care a crescut de 3,4 ori anul trecut, până la 8 milioane de lei.
Mărcile româneşti au o istorie relativ scurtă exceptând cele câteva branduri cu o vechime mare, care sunt foarte puţine în comparaţie cu alte ţări, apreciază Horaţiu Ţepeş, care vede şi o întreagă serie de dezavantaje, între care se numără aşezarea geografică şi contextul economic. „Totuşi tind să cred că începe o nouă era a companiilor şi brandurilor româneşti de succes“, adaugă Ţepeş, argumentând că antreprenoriatul în România a luat amploare după câţiva ani de la ieşirea din comunism, astfel că vechimea şi notorietatea unui brand românesc apărut după anii ’90 nu pot fi comparate cu ale unui brand internaţional cu o existenţă chiar şi de zeci de ani, care a avut contextul economic şi politic favorabil pentru extinderea pe alte pieţe.
Reprezentanta Brandtailors indică şi dezavantaje ale brandurilor româneşti: cele mai multe dintre ele sunt lipsite de viziunea strategică, resursele financiare şi nivelul de know-how de care se bucură brandurile internaţionale. Sunt totuşi, completează Andreea Florea, multe exemple de branduri aflate în primii ani de existenţă, aflate în portofoliul companiilor antreprenoriale, care înregistrează dezvoltări spectaculoase ca urmare a viziunii antreprenoriale sau a unei ambiţii personale a antreprenorului. Aceste mărci locale dau dovadă de curaj şi creativitate la început de drum şi au un spirit unic de care consumatorii pur şi simplu sunt fermecaţi, spirit care se diluează sau se pierde complet ca urmare a lipsei unei strategii coerente creştere şi de extensie a brand-ului. „Farmecul unui brand carismatic şi curajos care nu are nimic de pierdut se transformă în frica paralizantă de a face ceva greşit sau de a asuma o poziţionare şi o filosofie care ar putea polariza consumatorii şi scădea consumul pe termen scurt“, arată Andreea Florea.
Horaţiu Ţepeş completează: „Văd antreprenori care sunt lideri în domeniile lor. Au mizat pe crearea şi consolidarea de mărci locale prin care să îi convingă pe clienţi că şi în România se fac produse de calitate. Spre exemplu, acum topul celor mai mari trei companii din sectorul nostru este format din companii româneşti. Cred că în anii următori vom asista fără îndoială la o creştere a consumului de branduri româneşti atât la nivel naţional, cât şi internaţional“.
Începând cu 2014, ideea de „tradiţional românesc“ este tot mai mult promovată de retailerii moderni şi nu numai, adaugă Marius Bîcu, managing partner al producătorului de brânzeturi Unilact, care are în portofoliu De la Ferma, o marcă tânără, lansată în 2010. „De la lansare şi până în prezent, am investit cea mai mare parte din bugetul nostru de marketing, cuprins între 2% şi 5% din cifra de afaceri, în marca De la Fermă“, spune Marius Bîcu. Şi anul acesta Unilact a bugetat investiţii echivalente cu 2% din cifra de afaceri în marketing, întreaga sumă fiind direcţionată în lansarea de noi produse De la Ferma şi repoziţionarea brandului.
Un reper cât se poate de concret pentru investiţiile în branding dă Marina Popescu, director general al Floria.ro. Din 2013, investiţiile totale în grupul Floria au depăşit 500.000 euro, din care aproximativ 200.000 euro sunt bugetele alocate pentru rebranding şi strategia de brand a Floria precum separarea diviziilor online (brandul Floria.ro) de offline (brandurile Floria la Evenimente şi Floria în Stradă), sau conceptul florăriei Floria în Stradă care include vânzarea, alături de flori, de produse de la artişti români. „Anul acesta strategia de consolidare a brandului implică extinderea în ţară, prin francize; investiţia necesară pentru o franciză Floria în Stradă porneşte de la 50.000 euro“, spune Marina Popescu.
Din 2007, producătorul clujean de cosmetic Cosmetic Plant şi-a stabilit bugetul de marketing anual în jur de 5% din cifra de afaceri. Prin comparaţie cu sumele pe care le pot plăti pentru promovare mărcile internaţionale, suma este net inferioară, arată Susana Laszlo, director general al Cosmetic Plant. Compania este unul dintre câştigătorii crizei, de vreme ce încasările au crescut în perioada 2008-2015 cu 134%; în 2015 Cosmetic Plant a avut o cifră de afaceri de 8,9 milioane de lei, în creştere cu circa 20% comparativ cu anul anterior (7,5 milioane lei), iar previziunile pentru 2016 se referă la un avans de 10% al cifrei de afaceri.
„Foarte puţine branduri construite în perioada capitalismului românesc modern sunt cu adevărat valoroase sau, mai bine zis, foarte puţine şi-au păstrat valoarea iniţială. Puţine branduri româneşti sunt branduri - manifest, aşa că, în lipsă de altă idee mai bună, sunt extrem de orientate către produs. Problema cu produsele e, însă, că sunt nediferenţiate, aşa că şi brandurile au ajuns să fie interşanjabile şi să nu joace un rol de neînlocuit în viaţa consumatorilor“, conchide Andreea Florea.
