O afacere foarte buna este sustinuta de trei ancore puternice, care, instalate cum trebuie, dau o rata ridicata a profitabilitatii. Vezi cum trebuie sa arate conducerea unei companii pentru a excela si care este formula dezvoltarii catre o performanta de referinta.

Criza care ne-a acaparat in ultimii ani pare ca s-a transformat intr-o zona imensa de nisipuri miscatoare, care la prima vedere nu ofera un orizont de scapare. Dar pana si acest mediu poate fi invins, cu o strategie simpla.

Masuri prea facile pentru a conta pe termen lung

Concurenta in piata s-a inasprit pe fondul scaderii cererii si al unei globalizari tot mai alerte. Ce au facut majoritatea companiilor pentru a frana scaderea profitabilitatii? Au redus costurile, au inovat si si-au schimbat strategia de marketing. Cu rezultate aproape nule. De ce? Totul tine de timp pierdut si nonsens.

In primul rand, pentru ca desi reducerea costurilor aduce beneficii imediate, concurenta face acelasi lucru si, in curand, se ajunge la o limita minima, raspunde Dorin Bodea, director general Result Development.

In al doilea rand, “inovatiile in dezvoltarea afacerii presupun stimularea, antrenarea si valorificarea spiritului antreprenorial, ceea ce dureaza foarte mult. Iar schimbarea strategiei de marketing tine de specificul si limitele cererii si ale consumatorilor, ceea ce are inseamna o durata de timp ridicata. De asemenea, oricat de semnificativ s-ar schimba strategia de marketing, ea nu poate face minuni pe o piata matura. Decat daca exista un produs minune”, potrivit lui Bodea.

E adevarat ca o situatie critica cere masuri stringente, precum cele de mai sus, dar o astfel de situatie poate fi preintampinata, printr-o formula a conducerii care sa asigure sanatatea afacerii, adica dezvoltarea sa durabila. Un nou studiu al Result a incercat sa gaseasca aceasta formula, luand in calcul 108 manageri (27 general manageri, 43 top manageri si 38 middle manageri) din 27 de companii (8 companii multinationale si 19 companii nationale romanesti). A fost realizata o analiza comparativa a nivelului de dezvoltare a conducerii din companiile cu profitabilitate ridicata si din cele cu profitabilitate scazuta. Iar competentele si rolurile descoperite au putut explica diferentele de profit inregistrate.

Triunghiul-cheie: Ce latura are cel mai mare impact?

Daca scopul in sine al unei afaceri este profitul, acel profit este rezultatul conducerii companiei respective, sau, altfel spus, masura performantei activitatii de conducere. Dar performanta conducerii in afaceri este strans legata de nivelul de dezvoltare a rolurilor si competentelor de manager, de lider si de antreprenor, spune Dorin Bodea. Asadar, cele 3 ancore ale unei afaceri ca la carte – triunghiul care este baza performantei – sunt persoanele-cheie din companie.

Rolul de manager este responsabil de producerea rezultatelor afacerii intr-un mod predictabil, rolul de lider asigura construirea consensului si a increderii organizationale, iar rolul de antreprenor creeaza plus-valoare afacerii, dezvolta afacerea prin producerea de valoare cu impact social pozitiv.

Potrivit rezultatelor studiului Result, nu unul dintre rolurile de manager, de lider si de antreprenor este cel ce face diferenta, ci toate trei la un loc, integrate intr-un sistem unitar si coerent.

“Metaforic, putem spune ca avem de a face cu o formula trei in unu, manager, lider si antreprenor, exprimand o conducere ce are dezvoltate la un nivel inalt rolurile si competentele manageriale, de leadership si antreprenoriale”, noteaza Dorin Bodea.

De aici, mai este doar un pas, teoretic, pana la estimarea cresterii profitabilitatii unei afaceri: “Cunoscand care este impactul fiecarui rol si a competentelor specifice ale conducerii asupra performantei afacerii am putea estima programe de interventie organizationala cu scopul explicit de crestere semnificativa si durabila a profitabilitatii”, mentioneaza Bodea.

De la o performanta medie la una de referinta

Cautand sa identificam ce anume face diferenta dintre o performanta medie la nivelul afacerii si una superioara, de referinta, din punct de vedere al rolurilor si competentelor conducerii de manager, de lider si de antreprenor, studiul a analizat asemanarile si deosebirile dintre modelul performantei conducerii din doua companii de referinta pe piata din Romania, pe de o parte, si modelul conducerii practicat in alte 14 companii nationale romanesti, pe de alta parte.

Rezultatele comparatiei sugereaza doua strategii si doua categorii de obiective specifice de dezvoltare ale conducerii care pot asigura aceasta trecere: 

1. Dezvoltarea rolurilor si competentelor conducerii la un nivel superior prin cresterea nivelului competentelor in medie cu 8,29% (a rolului de lider cu 13,17%, de antreprenor cu 7,44% si de manager cu 6,60%). Conducerea din companiile de referinta are un nivel superior al competentelor fata de cea din companiile romanesti cu aproximativ 9 puncte procentuale.

2. Dezvoltarea consensului organizational prin alinierea perspectivelor intre nivelurile conducerii. In cele doua companii de referinta s-a observat un consens foarte ridicat intre autoevaluarea managerilor, evaluarea subordonatilor si evaluarea managerilor superiori, in timp ce in companiile romanesti a fost sesizata o discrepanta de aproximativ 10 puncte procentuale intre autoevaluarea managerilor si evaluarea lor de catre subordonati pe de o parte, si evaluarea lor de catre managerii superiori, pe de alta parte.

Evaluarea managerilor superiori este la un nivel mai scazut fata de autoevaluarea si evaluarea subordonatilor cu aproximativ 10%. Cu alte cuvinte, construirea realitatii organizationale impartasite in cele 14 companii nationale romanesti presupune dezvoltarea competentelor conducerii in medie cu 10,58% (a rolului de lider cu 12,69%, de antreprenor cu 12,12%, de manager cu 8,36%).

Unde se duce batalia pe 10%

Ca reper, modelul pe companiile investigate sugereaza ca o crestere in medie de circa 10% a nivelului rolurilor si a competentelor conducerii pe companie va asigura o crestere semnificativa si durabila a performantelor conducerii si, implicit, a performantei afacerii.

“Batalia pentru 10% ne sugereaza ce poate face conducerea unei companii pentru a trece de la o profitabilitate medie la una de referinta, reflectata in studiul nostru de dublarea sau chiar triplarea ratei profitului”, precizeaza oficialul Result.

Dintre cele trei roluri, cel de lider si de antreprenor explica in cea mai mare parte diferenta de performanta a afacerii, ceea ce arata care sunt declansatorii cresterii semnificative a afacerii: valorificarea sustinuta a leadership-ului transformational si a antreprenoriatului.

“Ne referim in special la competentele-cheie de leadership transformational (stimulare intelectuala, consideratie personala, feedback, aliniere si schimbare) si antreprenoriale (inovare, de gandire tip proiect si de asumare a riscurilor). Dar sa nu uitam, in aceasta formula a conducerii ca ecosistem, de importanta predictabilitatii rezultatelor, de baza de plecare, de esenta managementului, in special cele trei competente-cheie: asigurarea eficacitatii, centrarea pe procese si centrarea pe rezultate”, explica Dorin Bodea.

In plan concret, modelul cresterii semnificative a performantei afacerii presupune o interventie structurala la nivel de companie si general management, top management, middle management (si first management, daca e cazul), departamental, de echipa si, nu in ultimul rand, la nivel individual.

Extra-sfat: Retine talente si renunta la ego

S-a dovedit deja ca daca o companie dezvolta planuri de retentie si motivare a angajatilor, atat financiare cat si non-financiare, cei valorosi vor continua sa lucreze in respectiva companie, unii dintre ei poate pana la ultimul pas, acela de CEO/Director General. Si ce e mai profitabil pe termen lung decat un om format in companie, care a trecut prin toate fazele posibile?

"Daca un angajat stie ca peste x luni sau ani va putea creste in cariera, acesta va fi motivat sa faca performanta, spune Bogdan Badea de la Accace. De altfel, companiile ar trebui sa se gandeasca mai mult la metode de motivare a angajatilor, nu la cele de retentie, deoarece daca angajatii sunt mereu motivati si implicati, gandurile de cautare a unui nou job nu vor interveni in subconstientul acestora. 

Intrebat ce ar trebui sa fie imbunatatit in relatia manager-angajati pentru a creste productivitatea afacerii,  Keith Stanton, managing partner & overseas business development al firmei britanice de training Votive LLP,  spune ca liderul trebuie sa renunte la ego, sa asculte mai mult si sa adopte o atitudine stil “serve to lead”. El are nevoie sa inteleaga pentru inceput effective followership-ul si sa devina mult mai interesat de mediul de lucru.

"Angajatii trebuie sa invete sa aiba mai mult curaj si astfel sa elibereze tot ce au mai bun si sa se bucure de libertatile care le sunt oferite si de care au nevoie pentru a-si asuma niveluri mai mari de responsabilitate", a punctat acesta.